3. ĐỐI VỚI CÁI CẦN BÁN THÌ CHỈ CÒN CÁCH PHẢI ĐEM ĐI BÁN
(Giảm một nửa sản xuất và không cho nghỉ việc)
Trong cuộc sống, “con đường đúng” là cái tưởng chừng như không biết nhưng lại là cái hình như đã biết. Cho dù đã biết, nhưng do tình hình lúc xảy ra làm cho ta bị lệ thuộc vào cái gì đó nên kết cục tự mình không biết nữa. Tôi nghĩ điều đó thường thấy trong xã hội. Vì thế, trong trường hợp chúng ta đã có một cách nghĩ thì nên xem lại một lần nữa, nên đặt câu hỏi “con đường đúng” là cái gì? rồi tiếp tục xem xét. Tôi nghĩ cách làm thế là cần thiết.
Cuối năm 1929, tình hình kinh doanh của Công ty MATSUSHITA trở nên cực xấu; công ty lâm vào tình thế cần giảm một nửa số nhân viên. Tại sao lại trở nên như vậy? Bởi vì thời gian đó, do chính sách thả nổi đồng tiền của nội các HAMAGUCHI mà kinh tế bị lâm vào tình trạng khủng hoảng trầm trọng.
Lượng hàng hoá bán ra bị giảm nhanh, hiện tượng các nhà máy, xưởng phải đóng cửa xảy ra liên tục khắp nơi. Người ta đua nhau rút tiền khỏi ngân hàng, và có nhà băng bị phá sản. Đương nhiên, các công ty cũng bị phá sản khắp nơi. Những vấn đề như giảm tiền lương nhân viên, cho thôi việc v.v... xảy ra ở mọi chỗ, dẫn đến tình trạng đấu tranh lao động xảy ra liên miên nghiêm trọng. Trong tình huống như thế, không chỉ có sự hỗn loạn trong kinh tế mà nó còn dẫn đến hỗn loạn trong toàn xã hội Nhật Bản.
Trong tình trạng này, Công ty MATSUSHITA cũng không thoát khỏi chịu ảnh hưởng, sản phẩm bán ra giảm xuống hẳn, so với lúc bình thường không đạt được một nửa. Như vậy thì không ổn, chẳng bao lâu hàng tồn kho sẽ cao như núi. Sau khi Chính phủ tuyên bố thả nổi đồng yên khoảng một tháng, cuối tháng 12, hàng tồn kho đầy ắp, dù có sắp xếp cũng không thể nhét thêm vào nữa.
Nếu công ty có vốn lưu động nhiều, thì dù gặp tình trạng này chắc cũng không bị khốn khó. Nhưng lúc đó vốn lưu động cũng ít, vì thế nếu tình trạng này cứ tiếp diễn thì chẳng bao lâu nữa, kinh doanh của công ty sẽ đi vào ngõ cụt. Sự thể rõ như ban ngày.
Khổ nỗi, trong tình cảnh cấp bách như thế tôi lại phải nằm trên giường bệnh, cán bộ công ty lo lắng đến thăm tôi. Với cương vị của mình, họ đã suy nghĩ nhiều và đề nghị với tôi phương sách tối ưu. Phương sách đó là, để xử lý tình trạng lượng sản phẩm bán ra giảm xuống hơn một nửa, chắc sản xuất cũng phải giảm xuống một nửa. Để thực hiện việc này, rốt cuộc chỉ còn cách giảm một nửa số nhân viên. Đấy là kết luận của họ.
Nghe cán bộ trình bày xong, tôi nghĩ đây là phương sách cực chẳng đã. Hành động như thế có thể nói là cách bình thường ai cũng nghĩ ra. Tôi tự nghĩ nếu là nhà kinh doanh chắc ai cũng nghĩ ra phương sách nói trên. Nhưng tôi lại nghĩ có thật đây là “con đường đúng” mà Công ty MATSUSHITA phải theo không? Đúng là hiện tại công ty đang khốn khó, nếu giảm một nửa số nhân viên thì chắc có thể thoát khỏi khốn khó này. Nhưng đây cũng chỉ là một phương sách.
Nhưng, khi nhìn về tương lai của Công ty MATSUSHITA tôi nghĩ công ty phải mạnh mẽ khuyếch trương phát triển. Từ điểm này, tôi nhận ra việc bây giờ cho các nhân viên đã tốn công tuyển chọn nghỉ việc, tự nó sẽ làm tổn hại đến triết lý kinh doanh này. Đây là một vấn đề quan trọng. Vì thế, tôi chỉ muốn tránh việc sa thải nhân viên.
Nói thế nhưng không thể tiếp tục sản xuất như hiện tại, cần phải giảm sản xuất còn nửa ngày. Nghĩa là sản xuất một nửa để đối lại với doanh thu giảm một nửa. Nhưng nếu cho làm nửa ngày và tính lương nửa ngày thì về mặt nào đó giống như cho thôi việc. Nếu vẫn trả lương nguyên ngày thì công ty sẽ bị lỗ ... Nhưng nếu nhìn lâu dài thì đây chỉ là hiện tượng nhất thời, không phải là vấn đề đáng quan tâm lắm.
Còn phương pháp xử lý hàng tồn kho đọng lại như núi thế nào? Phải bán đi, bằng mọi cách phải bán đi. Vì không bán được mà đứng yên giơ tay hàng thì không được. Cái cần bán nhất định phải bán đi. Đấy mới đúng là lẽ kinh doanh. Chắc mọi người đã nỗ lực rất nhiều để bán hàng, nhưng phải triệt để hơn nữa. Mọi người phải nỗ lực bán hàng không kể ngày đêm, không kể ngày nghỉ.
Sau khi nghe cán bộ báo cáo, đề nghị, tôi suy nghĩ kỹ vấn đề, đi đến kết luận theo kiểu của mình, quyết đoán luôn và đã nói với họ nội dung trên như sau:
“Sản xuất giảm xuống nửa ngày, nhưng không bắt nhân viên nào thôi việc cả. Trong xưởng làm nửa ngày tức là sản lượng giảm một nửa, nhưng vẫn trả lương đủ cả ngày. Thay vào đó, nhân viên không có ngày nghỉ và dốc toàn lực bán hàng tồn kho.”
Nghe quyết đoán này của tôi, mọi người rất vui và hứa sẽ tiến hành rồi ra về. Toàn thể nhân viên nghe phổ biến lại cũng rất vui và đương nhiên là hứa sẽ hoàn thành nhiệm vụ. Vì thế, mọi người rất khí thế lao vào giải quyết công việc. Kết quả là đến tháng 2 năm sau, giống như có phép lạ, cả núi hàng tồn kho đã tiêu mất. Đúng là nếu chuyên tâm vào việc bán thì sẽ bán được. Muốn là làm được. Sau kết quả đó, công ty bỏ chế độ tạm làm nửa ngày và cũng sau đó công ty làm ăn rất phát đạt đến độ cho sản xuất tối đa cũng không đủ cung cấp hàng cho xã hội.
Qua câu chuyện trên, tôi rút ra một bài học về cách suy nghĩ “Vì lượng bán giảm một nửa, phải giảm sản xuất một nửa; để sản xuất một nửa phải giảm một nửa nhân viên” là cách nghĩ bình thường. Hơn nữa, đây là cách nhìn, cách nghĩ sự vật như bị bó buộc vào cái gì đó. Tôi nghĩ, trong trường hợp không bán được, ta phải dốc toàn lực bán hàng, nỗ lực triệt để. Đấy mới là “con đường đúng” phải theo.
Điều quan trọng là bám sát “con đường đúng” mà đi. Như thế chắc hẳn tình hình sẽ dần dần sáng sủa hơn.
6. VÌ LÀ “KHÔNG THỂ LÀM” NÊN LÀM ĐƯỢC
(Bàn bạc giảm giá 20%)
Trong khi tiến hành công việc, đối với cái làm được, nếu còn nghĩ không thể làm thì trong thực tế chắc là không làm được. Ngược lại, đối với cái có vẻ không thể làm được, nếu nghĩ bằng mọi cách làm là sẽ làm được, và nỗ lực thì thường là làm được ngoài dự tưởng. Nếu nghĩ con người còn có thể bay trên không trung, lên mặt trăng, về lại trái đất, thì với việc nhỏ, cách nghĩ “không thể làm” có thể nói là làm thui chột khả năng tuyệt với của con người.
Vì thế, khi trực diện với khó khăn, điều quan trọng là không lẩn trốn, mà phải có dũng khí đứng ra đương đầu vượt khó khăn. Chính từ chỗ đó, năng lực và trí tuệ được phát huy không ngờ, và không ít trường hợp, mình và những người liên quan đạt được thành quả tốt hơn.
Năm 1961, khi tôi đi thăm Công ty thông tin công nghiệp MATSUSHITA, đúng lúc lãnh đạo đang họp bàn về vấn việc TOYOTA đòi giảm giá với số phần trăm cao, cụ thể là hạ 5% giá radio mà Công ty thông tin công nghiệp MATSUSHITA bán, sau nửa năm lại giảm thêm 15%, tổng cộng là giảm 20%. Có điều này là do chính sách tự do hoá mậu dịch, trong việc cạnh tranh với ô tô nước ngoài ... giá hiện tại của xe Nhật cao, không cạnh tranh nổi. Cứ thế này thì ngành công nghiệp ô tô của Nhật sẽ bị phá sản. Vì thế, họ nỗ lực tối đa để giảm giá thành xe. Radio mà MATSUSHITA giao, cũng là một bộ phận của xe nên họ muốn nhất định giảm xuống 20%.
Khác với thời đó, bây giờ Nhật Bản đã có thể chế tạo xe rẻ và tốt, nên có thể nhiều người khó liên tưởng được chuyện này. Nhưng thời đó, Nhật Bản đã phải đứng trước tình huống khó khăn như thế.
Lúc đó mức lãi của Công ty thông tin công nghiệp MATSUSHITA chỉ là 3%, với tình trạng như thế mà họ lại đòi giảm 20%, quả là một yêu cầu khủng khiếp. Nếu vậy thì sẽ lỗ đến 17%. Vì vậy có thể nhìn thấy rõ đây là yêu cầu không thể chấp nhận được, không có khả năng thực hiện. Tuy nhiên nghĩ như vậy cũng là cách nhìn bình thường.
Đối với yêu cầu của TOYOTA, cũng có một cách từ chối là nói: “Việc này không thể làm được”. Đây là cách từ chối bình thường, theo lẽ bình thường, ngoài ra nhân viên của tôi có thể nghĩ là nếu không nói khó, thì trong tương lai có khả năng bị đòi giảm hơn nữa.
Thế nhưng, ngay từ đầu mà nói “không thể được” thì có vẻ “không thông minh” tí nào. Vì thế, tôi tạm gác cách nghĩ “không thể được” qua một bên, đứng trên lập trường của TOYOTA để tìm hiểu xem tại sao họ đưa ra yêu cầu như thế. Và thấy nếu Công ty MATSUSHITA đứng trên lập trường của TOYOTA khi gặp chính sách tự do hoá mậu dịch chắc cũng đưa ra yêu cầu giống như thế mà thôi.
Công ty MATSUSHITA ngạc nhiên khi nhận yêu cầu này, nhưng bản thân TOYOTA chắc còn lo lắng hơn. Có lẽ họ đang nghĩ cách nào làm giảm giá để duy trì nền công nghiệp ô tô Nhật Bản và phát triển hơn nữa đây? Có lẽ họ đang nỗ lực suy ngẫm ngày đêm! Vì thế việc Công ty MATSUSHITA nhận yêu cầu giảm giá và cho là khó thực hiện thì đúng là không coi được. Không thể từ chối là không thể làm được, mà phải tìm cách nào để giảm giá.
Cuối cùng tôi đã nghĩ như thế.
Vậy thì phương pháp thực hiện như thế nào?
Đúng là phải xem lại từ đầu. Trên thực tế sản phẩm làm theo cách từ trước đến nay không có khả năng giảm giá 20%. Vậy phải nghĩ và sửa theo cách làm mới. Vì thế tôi đã chỉ đạo cho các cán bộ như sau:
Tính năng của sản phẩm thì tuyệt đối không được giảm đi, mẫu mã thì tuân theo yêu cầu của phía đặt hàng, không được thay đổi. Chỉ cần duy trì hai điều đó, còn phía chúng ta hoàn toàn có quyền thay đổi thiết kế bên trong. Tóm lại, chúng ta cần vừa tuân thủ những điều kiện trên, vừa thay đổi thiết kế cơ bản một cách triệt để, nhằm vừa giảm được giá 20%, vừa có lời chính đáng. Cho đến lúc chúng ta hoàn tất được việc này, tạm thời chịu lỗ cũng không sao. Việc này không chỉ đơn thuần là chúng ta chấp nhận yêu cầu giảm giá của TOYOTA mà chúng ta phải xem đấy là tiếng nói chung để duy trì và phát triển công nghiệp của Nhật Bản. Dù thế nào cũng phải hoàn tất việc này.
Sau khi đưa ra chỉ thị đó được một năm, tôi hỏi lại vấn đề này thì được Công ty thông tin công nghiệp MATSUSHITA cho biết đã hạ giá đúng như yêu cầu của phía TOYOTA nhưng vẫn có lãi chính đáng.
Tôi nghĩ, việc trực diện với cuộc bàn luận giảm giá nhiều đã trở thành một chuyển biến lớn dẫn đến cuộc cách mạng trong chế tạo. Hay nói khác đi, nhờ sự nỗ lực hết mình của Công ty thông tin công nghiệp MATSUSHITA, chúng tôi đã thành công trong việc cải tiến sản phẩm một cách cơ bản. Tôi nghĩ, đó là hình ảnh của cái gọi là sự nghiệp.
Từ thực tế trên, tôi rút ra bài học: trong sự nghiệp hay bất cứ sự việc nào, nếu nghĩ “không làm được” thì coi như là chấm dứt. Đối với việc dù khó khăn, thoạt nhìn không có khả năng, nhưng ta vẫn có thể thực hiện, và trong nhiều trường hợp vừa đạt được kết quả mong muốn, vừa nâng cao trình độ, khả năng mình lên. Tôi cho cách nghĩ như thế là một cách nghĩ quan trọng trong trường hợp cũng nhau quyết đoán sự việc. Chắc mọi người cũng đồng ý với tôi !!
!đây là cách mà ông chủ của tập doàn MATSUSHITA đã thực hiên để đưa sản phẩm của mình trở thành một thương hiêu nổi tiếng ..vượt qua những giai đoạn cực kỳ khó khăn trong sự suy thoái của nền kinh tế thế giới!
Hy vọng anh em ta có được chút chút kinh nghiệm từ dây!
Cảm ơn!
Bài viết đã được chỉnh sửa bởi neuconcongaymai: Sep 14 2006, 10:05 AM 
Sep 14 2006, 10:03 AM
