Một buổi chiều muộn, khi những ánh hoàng hôn cuối cùng vừa tắt, trên bờ biển vắng, một cô gái trẻ một mình dạo bước trên cát với đôi bàn chân không. Cô dừng bước, quay nhìn đằng sau với ý muốn xem lại những dấu chân mình đã để lại trên cát. Nhưng không có gì, sóng đã xóa sạch. Cô định đi tiếp, song vừa quay lại cô đã phải giật mình hoảng hốt vì hình ảnh trước mặt: bên một đống lửa đang cháy, một bà già ngồi cuộn mình trong chiếc mền, chậm rãi lật từng trang một cuốn sách. Cô gái cố trấn tĩnh, tiến lại gần bà lão và hỏi: "Bà từ đâu tới? Chỉ mới đây thôi, cháu không hề thấy bà? Bà làm cách nào mà đã nhóm được đống lửa này một cách nhanh chóng như vậy?". Với giọng nói chậm rãi và rõ ràng, bà lão đáp, không nhằm vào câu hỏi của cô gái: "Hãy ngồi xuống đây với ta, con gái. Ta có cái này cho con xem". Cô gái ngồi xuống bên đống lửa, đón nhận cuốn sách từ tay bà lão thần bí. Cô tò mò lật giở cuốn sách và vô cùng sửng sốt khi đọc thấy những dòng chữ viết về cuộc đời mình, về tất cả những gì diễn ra với cô từ khi mới sinh ra cho đến lúc này. Cô đã đọc hết trang sách viết về cuộc gặp gỡ kỳ lạ giữa mình và bà lão bên đống lửa trên bãi biển vắng này. Lật sang trang tiếp theo, nhưng nó là trang giấy trắng. Cô vội vã tìm kiếm ở những trang còn lại, nhưng cũng không có một chữ nào, chúng hoàn toàn là những trang giấy trắng. Vô cùng hoang mang, với ánh mắt cầu cứu, cô nhìn bà lão: - Điều này có nghĩa là cuộc đời cháu sẽ kết thúc tại đây, ngay lúc này? - Không, con gái. Nó có nghĩa là từ đêm nay, cuộc sống của con mới bắt đầu. Trong chốc lát, bà lão cầm lại cuốn sách, bắt đầu xé từng trang, từ trang đầu tiên với những dòng chữ về cuộc đời cô gái từ khi mới được sinh ra, đưa chúng về phía ngọn lửa, để cho lửa liếm cho đến lúc thành than. Bà lão đốt cho đến hết những trang giấy có chữ mà cô đã đọc. Xong xuôi, bà đưa cho cô gái phần còn lại của cuốn sách, toàn bộ là những trang giấy trắng: - Con xem, sóng đã xóa hết dấu chân của con trên cát. Quá khứ của con không bao giờ trở lại, không bao giờ. Chỉ có hiện tại mới là thực tế. Mỗi khoảnh khắc hiện tại đều là một sự bắt đầu của cuộc đời con và chính là cuộc sống mà con cần nắm giữ. Không có sự trở lại lần thứ hai, mỗi giây phút hiện tại. Quan trọng hơn tất cả, mỗi ngày mới đều mang đến cho con một cơ hội để yêu, để sống và cơ hội đó không bao giờ trở lại lần thứ hai. Tương lai của con, con được tự do lựa chọn theo ước mơ của chính con. Và trên những trang giấy còn trắng này, chính con là người viết tiếp những dòng chữ về cuộc đời mình. Rồi, cũng đột ngột như khi xuất hiện, bà lão cùng đống lửa biến mất trong bóng đêm... Cuộc đời của bạn và của tôi cũng giống như cô gái trẻ nọ và tất cả mọi người - quá khứ là những gì chúng ta đã viết trên cát, sóng sẽ xóa đi tất cả; tương lai là những gì chính ta sẽ viết trên những trang giấy trắng, từ hôm nay, ngay giờ phút hiện tại này. Viết gì đây, cho cuộc đời của chính mình… Sức mạnh của sự tin cậy
http://vnvista.com/article512.html 08:24 AM - Wed, 26/07/06  Một khách sạn và dịch vụ tắm suối nước nóng Yamashiro (Nhật Bản) chất đống nợ nần tới gần 400 triệu Yên (khoảng 4 triệu đôla Mỹ). Làm thế nào để lấy lại khách sạn này? Làm thế nào để lấy lại sức mạnh tinh thần cho nhân viên Công ty trên bờ phá sản? Anh quả quyết là có thể làm được. Anh là ai?
Mọi người là chủ công việc của mình Anh chủ trì buổi họp một toàn thể nhân viên của khách sạn. Mọi người chờ đợi một kế hoạch kinh doanh mới sẽ công bố từ một vị giám đốc mới. Nhưng không, anh tuyên bố: “Từ nay trở đi mọi người chính là người chủ công việc của chính mình. Mọi người có suy nghĩ gì hay thông báo ngay lập tức và thẳng thắn trực tiếp với tôi. Dù cho kết quá thế nào đi nữa tôi cũng sẽ chịu trách nhiệm tất cả".
Bí quyết của Hoshino Bắt đầu buổi họp, Hoshino bước vào phòng và tìm ổ cắm nối Internet vào máy tính. Hóa ra anh không có phòng riêng cho mình, anh xử lý công việc ở bất cứ đâu. Nếu ở Công ty anh ngồi làm việc tại bàn của những nhân viên đi vắng. Trong Công ty của anh, nhân vật chính là chính các nhân viên chứ không phải là vị giám đốc. Một buổi họp khác thường tại khách sạn Yamashiro, mà trước đây chỉ giới hạn trong ban giám đốc. Bây giờ nó mở cửa cho bất cứ ai quan tâm, từ anh bảo vệ. chị dọn phòng cho đến cấp quản lý cao nhất. Mọi người bàn về bảng giá mới cho khách sạn. "Nên làm thế nào đây? " - Hoshino đưa mắt nhìn mọi người và chờ đợi câu trả lời. Anh không đưa ra quyết định nào cả. Đó là câu hỏi anh đặt ra trong suốt buổi họp. Không phải là áp đặt từ trên xuống dưới, mà là tự các nhân viên quyết định nên để ở mức giá nào. Mọi người bàn bạc thoải mái và dân chủ. Cuối cùng kết luận của mọi người là bảng giá đưa ra cần phái làm lại. "Ông ấy rất giỏi trong việc khuyến khích suy nghĩ của chúng tôi” - một nữ nhân viên hồ hởi sau buổi họp. Bê ngoài của anh quá đỗi bình thường. Anh thích một trang phục thật thoải mái. Đây có lẽ là cá tính chăng? Trước đây anh cũng đa có phòng giám đốc riêng. Nhưng vì thường xuyên đi công tác cả tháng, đến khi quay về thì ôi thôi phòng của anh biến thành kho. Vì thế anh cho rằng phòng riêng cho mình là quá lãng phí. Rồi anh lôi trong cặp ra cho xem công cụ của mình, đó là một chiếc máy tính xách tay gọn nhẹ. Chẳng có sổ sách gì cả. Mọi thứ đều nằm trong cái máy tính đó. Anh dùng máy ảnh kỹ thuật số chụp và lưu tất cả danh thiếp. Buổi tối đến anh mở máy ra đọc thư điện tử. "Một ngày tôi có thể nhận đến 1.000 mail, vì thế có cách gì để đọc hết được chúng ". Anh đánh dấu đó là những thư đặc biệt quan tâm. Còn lại hầu như anh chỉ chú ý đến đề mục của lá thư. Nếu thấy đề mục đáng chú ý anh mới đọc. Những thói quen ấy của anh rồi cũng bi bại lộ. Những nhân viên muốn anh đọc thư của họ đều cố gắng viết những đề mục rấi chú ý như “Sếp ơi, có việc nguy rồi!”. Chức vụ cao nhất là trưởng nhóm Trong những cuộc họp anh chuyển việc ra quyết định cho nhân viên. Bản thân anh chỉ làm người chủ trì cuộc họp để đảm bảo cho buổi họp diễn ra theo quy định hợp lý và khoa học. "Tôi nghĩ người mọi người sẽ tự hiểu quyết định đó có hợp lý hay không”. Và anh cũng thừa nhận, trong kinh doanh thì không thể biết trước được quyết định gì chính xác. Trong tổ chức phòng ban, anh bỏ hẳn cấp đứng đầu mà chia thành từng nhóm theo chức năng. Trong mỗi nhóm chức năng mọi người nhóm đó tự bầu ra trưởng nhóm. Anh cho biết lý do vì sao sử dụng hình thức tổ chức này: “Trong phòng họp mọi người thường không ý kiến gì. Nhưng ngoài phòng hợp mọi người thường nó, tại sao người đó lai có lương cao hơn tôi, tôi cô thể làm tốt hơn người đó… Vì vậy, tôi sử dụng hình thức tổ chức này để chọn ra những người muốn làm. Mọi người làm việc không chỉ vì tiền mà cần được khích lệ về tinh thần”. Hình thành nên phong cách của Hoshino Bên bờ vực thẳm: Là con trai trưởng của một gia đình kinh doanh khách sạn. Sau khi tốt nghiệp Đại học tai Nhật anh sang Mỹ học chuyên ngành quản trị kinh doanh và làm việc vài năm cho một Ngân hàng ở đó. Năm 31 tuổi anh về Nhật tiếp quản Công ty từ cha. Lúc đó kinh tế Nhật đang suy thoái sau thời kỳ phát triển bong bóng. Công ty của anh lâm vào tình trạng hết sức nguy kịch. Anh nôn nóng áp dụng những gì mình được học ở Mỹ vào để vực dậy Công ty. Mọi mệnh lệnh được phát đi từ giám đốc và nhân viên chỉ biết tuân lệnh. Nhưng anh đa lầm. Những nhân viên lâu năm phản đối ra mặt và lần lượt bỏ việc. Số người bỏ đi có lúc chiếm đến 1/3 số lượng nhân viên. Mặc dù đã tích cực tuyển dụng mới nhưng cũng chẳng ăn thua gì. Những nhân viên mới lại tiếp tục bỏ bỏ việc. .Tình cờ một hôm anh đọc được một dòng chữ viết nguệch ngoặc trên tường của Trung tâm tuyển dụng việc làm "Đến Công ty Hoshino chỉ có chết!". Ấn tượng về Công ty Hoshino là như thế đấy. Lương rẻ, tình trạng lao động khắc nghiệt. Và ông giám đốc độc đoán gia trưởng. Trong đầu anh day dứt. Làm thế nào để giữ chân được nhân viên? Tình hình đã đến lúc cực kỳ khó khăn, nếu không có giải pháp thì nguy. Trong Công ty không còn nhân viên giỏi và giàu kinh nghiệm nữa. Công ty đã ở trong tình trạng nguy hiểm. Dù có tăng lương cũng không có người để làm. Vấn đề lớn nhất là làm sao để nhân viên ở lại. Công ty mở một quầy tuyển dụng ở một Hội chợ tuyển dụng mà kết cục cũng chẳng thấy có ai đến. Trong khi đó các quầy bên cạnh thì rất đông người. Giao quyền - bước ngoặt vĩ đại: Anh bắt đầu suy nghĩ tìm cách thay đổi. Bắt đầu từ bộ phận phục vụ đám cưới. Anh để mắt đến Hori một thanh niên 31 tuổi là thợ chụp hình cười. Hori đã có thâm niên 10 năm làm việc. "Tôi rất ngạc nhiên khi được giám đốc giao trách nhiệm", Hori nhớ lại. Hori chưa bao giờ lãnh đạo người khác. Sau mỗi ngày làm việc, Hoshino ở lại và dạy Hori những kiến thức cơ bản trong quản lý. Và anh giao toàn quyền cho Hori. Thời gian đầu Hori hỏi Hoshino rất nhiều, nhưng sau đó những câu hỏi cứ thưa dần đi. Bộ phận phục vụ đám cưới đã đưa ra nhiều sáng kiến mới. Mọi người đã xây dựng buổi lễ kết hôn theo kiểu Châu Âu có kèm phần mở sâm- banh. Không khí làm việc hoàn toàn khác trước. Trước đây chúng tôi chỉ biết làm theo mệnh lệnh của cấp trên và quy trình định sẵn, thì bây giờ chính chúng tôi tự mình định ra và điều chỉnh. Nhân viên của bộ phận dịch vụ đám cưới đều phấn khích với cách làm mới. Khách hàng ngày một đông lên. Thông qua lần thành công đó Hoshino quyết tâm áp dụng triết lý mới vào Công ty. Nhân viên được giao quyền và tin tưởng sẽ nhiệt tình và phát huy hết khả năng của họ. “Tôi hầu như không bao giờ nổi cáu với nhân viên”. Anh luôn động viên họ. Cho dù nghe kết cục thế nào anh cũng nhắc họ “Ngày mai thử suy nghĩ làm lại thế nhé!”. Như vậy bằng sự cam kết cao nhất, anh đã gánh vác rủi ro lớn nhất cho mọi hậu quả. Anh tin tưởng vào những người còn trụ lại với Công ty. Những người còn ở lại là những người không biết đi đâu, họ chính là nguồn lực quan trọng nhất trong tình huống khó khăn nhất. Làm sao để tự họ vực dậy lại Công ty, đó mới là sứ mệnh của người lãnh đạo. Nhân viên tự xây dựng chiến lược kinh doanh Khách sạn ở tỉnh Shizuoka đang trong tình trạng thua lỗ nặng nề. Hoshino đề nghị tất cả nhân viên tổ chức họp để tìm biện pháp vực dậy khách sạn. Chủ đề buổi họp để trả lời cho câu hỏi: Muốn khách sạn trở thành như thế nào, và nhằm vào tầng lớp khách hàng nào? Tự nhân viên khách sạn này phải đưa ra quyết định. Nhưng cuộc họp đã không đi đến đâu cả. Mọi người kể lể và đổ lỗi cho nhau. Yokoda, giám đốc khách sạn ngồi lặng đi không biết phải làm thế nào. Khách sạn đã 2 lần thay đổi giám đốc chỉ trong vòng 1 năm nay. Mỗi lần thay đổi đi kèm với phong cách kinh doanh khác nhau. Mọi việc chỉ trở nên rối như mớ bòng bong nếu cứ thay đổi soành soạch như thế. Hoshino lục tìm các dữ liệu lưu trữ trước đây và phát hiện rằng, tuy lượng khách giảm đi nhưng vẫn có những khách hàng cũ quay lại với khách sạn. Đó là những cặp vợ chồng tuổi trên 60 và các gia đình có 3 thế hệ. Làm thế nào để đưa ra được một chiến lược mà mọi nhân viên đều cảm nhận được? Hoshino đề nghị triệu tập một cuộc họp những nhân viên quản lý chủ chốt tại Tokyo. Cả ngày hôm đó là dành cho thảo luận về định nghĩa khách hàng của khách sạn. Đầu tiên mọi người lúng ta lúng túng. Được Hoshino khích lệ, mọi người bắt đầu thoải mái nói lên những suy nghĩ của mình. Những ý kiến và suy nghĩ của mọi người đều được viết lên những tờ giấy to và dán lên xung quanh phòng họp. Mọi người nhìn vào đó tiếp tục thảo luận. Mọi người suy nghĩ rất lung và tự do đưa ra khái niệm của mình về khách hàng. Bằng kinh nghiệm làm việc của chính họ, cuối cùng thì mọi người cũng đi tới một định nghĩa, đó là các cặp vợ chồng già, các gia đình tổ chức lễ chúc thọ ông bà hoặc tổ chức ngày kỷ niệm của gia đình... Nhũng câu hỏi dọn đường: Hoshino đặt tiếp câu hỏi " Vậy ai là người quyết định chọn khách sạn đi nghỉ? ". Sau một hồi suy nghĩ và phán đoán mọi người đều thống nhất cho rằng đó là người phụ nữ. "Vậy thì nhân vật chính của chúng ta là ai?" - Hoshino hỏi tiếp. Mọi người đều đồng thanh " Là phụ nữ cao tuổi nhất quyết định" . Nếu người này thoả mãn thì tất cả mọi người đều thỏa mãn. Mọi người đều kết luận là khách sạn phải tập trung vào đối tượng này. Đó chính là chiến lược của khách sạn. “Lần đầu tiên chúng tôi làm như thế này, chúng tôi đã hình dung rõ là phải làm thế nào”, một nhân viên phát biểu cảm tưởng sau buổi họp. Hai ngày sau, Hoshino quay lại Shizuoka tổ chức cuộc họp toàn thể nhân viên của khách sạn. Buổi họp bắt đầu bằng một câu đó nhỏ “Ai là người thỏa mãn nhất trong số khách hàng của khách sạn?”. Người thì xin gợi ý, người thì đoán già đoán non, cuối cùng thì một người bật ra "Là phụ nữ!". Anh chiếu hình các đối tượng khách hàng lên cho mọi người dễ hình dung và thảo luận. Sau một hồi bàn luận mọi người cho rằng nhóm khách hàng chủ yếu của khách sạn là những cặp vợ chồng già và gia đình có 3 thế hệ, nếu làm hài lòng người phụ nữ cao tuổi nhất thì các thành viên trong gia đình sẽ hài lòng. Vậy phụ nữ cao tuổi thì thường hài lòng với dịch vụ gì? Trong các khâu dịch vụ làm thế nào để làm hài lòng khách hàng nữ cao tuổi này? ", Hoshino đặt tiếp câu hỏi và đưa tình huống thảo luận trong dịch vụ ẩm thực. Mọi người đã bắt đầu hình dung ra con đường mình phải đi. Từ hôm đó trong khách sạn có một luồng sinh khí mới. Mọi người đều tập trung vào các giải pháp làm thỏa mãn khách hàng phụ nữ cao tuổi. Trong món ăn, họ làm những món ăn phù hợp khẩu vị cho đối tượng này. Họ tìm mọi cách để nhớ cả tên gọi của khách. Không khí làm việc trong khách sạn thật hào hứng. Họ đã thực sự hiểu cần phải làm gì và làm bằng sự sáng tạo của chính họ.
Sau buổi họp Hoshino lại lên đường. Anh nói " Họ đã hiểu cách làm chính từ ý kiến của họ. Tôi rất yên tâm, tôi có thể đi được rồi”. Hoshino lại tiếp tục lên đường tư vấn cho những khách sạn khác. Khi được hỏi về thế nào là "chuyên nghiệp” anh chia sẻ: “Chuyên nghiệp là luôn hướng đến sự hoàn mỹ, luôn không bằng lòng với những gì hiện có, luôn nhận ra những khiếm khuyết của mình và sửa cho đến hoàn mỹ". Một thoáng đăm chiêu, như một triết gia giọng anh trầm xuống: “Sự hoàn mỹ có thể không bao giờ có được, nhưng tôi thì luôn hướng đến nó”. Biến cái vô hình thành hữu hình11:17 AM - Sat, 02/09/06 Khi mua một loại dịch vụ, nhiều khách hàng có cảm giác rằng họ có thể sẽ gặp phải một rủi ro nào đó. Bởi lẽ, khác với những sản phẩm mang tính vật chất, dịch vụ là một thứ sản phẩm vô hình. Khách hàng thật sự không thể biết trước mình sẽ nhận được những gì từ một dịch vụ cho đến khi họ bỏ tiền ra và thử nghiệm dịch vụ đó. Nói cách khác, bán một dịch vụ chính là bán một lời hứa rằng doanh nghiệp sẽ đem đến cho khách hàng một điều gì đó. Làm thế nào để có thể dễ dàng bán một dịch vụ? Hãy biến cái vô hình thành cái hữu hình…  Khi phải ra quyết định có nên sử dụng một dịch vụ nào đó hay không, khách hàng cần một điều gì đó hữu hình để họ có thể an tâm hơn. Và điều mà họ quan tâm nhất là giá cả, bởi vì đây là một yếu tố hữu hình, có thể giúp khách hàng so sánh dịch vụ này với dịch vụ khác. Nhưng vấn đề là nếu doanh nghiệp nào cũng cạnh tranh bằng giá cả thì cuối cùng chẳng có ai là người được lợi. Do đó, đe bán được một dịch vụ, điều căn bản nhất là xây dựng lòng tin của khách hàng vào lời hứa của doanh nghiệp. Để làm điềunày, doanh nghiệp có thể áp dụng các kỹ thuật sau.1. “Sản phẩm hóa" dịch vụ Điều này có nghĩa là biến cái vô hình thành cái hữu hình. Đây cũng là cách dễ thực hiện nhất. Cụ thể là doanh nghiệp sẽ soạn ra những tài liệu giới thiệu hướng dẫn sử dụng dịch vụ trong khi đó có thể đưa ra những bí quyết để giúp khách hàng sử dụng dịch vụ một cách hiệu quả. Những tài liệu này có thể được in thành các tập sách nhỏ (guide books, manuals), đưa lên các website hay lưu trữ vào một CD, một tập hồ sơ và phát trực tiếp cho khách hàng tại một cuộc hội chợ triển lăm hay thông qua một buổi thuyết trình chào bán bàng. Thông qua những tài liệu hướng dẫn này, khách hàng sẽ cảm thấy gần gũi và hiểu rõ dịch vụ hơn. 2. Bán kèm một dịch vụ với một dịch vụ hay sản phẩm khác thành một “gói” Nếu giới thiệu dịch vụ cho khách hàng theo kiểu hàng loạt giống như trình bày một thực đơn với nhiều món dài lê thê ở các nhà hàng, doanh nghiệp sẽ làm cho khách hàng bị "ngán". Họ sẽ cảm thấy bối rối và không biết nên sử dụng dịch vụ nào. Trong khi đó, nếu chào bán một dịch vụ kèm với một dịch vụ hay sản phẩm khác có liên đới với nhau thành một "gói" và đáp ứng nhưng nhu cầu cụ thể và đa dạng của khách hàng, doanh nghiệp có thê bán được nhiều dịch vụ hơn. Ví dụ, một doanh nghiệp bán xe hơi có thể bán kèm theo dịch vụ bảo trì xe trả trước. Trong mỗi sự kết hợp này, doanh nghiệp có thể chia thành “nhiều gói" sản phẩm dịch vụ khác nhau để đáp ứng từng nhu cầu cụ thể của khách hàng và tùy theo mức độ đóng góp của khách hàng (có thể chia khách hàng thành nhiều loại như "vàng", "bạc", "đồng"... theo mức độ đóng góp của họ cho doanh nghiệp). 3. Tạo ra những dịch vụ mới bằng cách kết hợp với các đối tác Khi khách hàng bắt đầu nhận ra rằng sản phẩm cửa doanh nghiệp không còn khác biệt nhiều so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh khác cũng là lúc họ bắt đầu quan tâm hơn đến giá cả, khi đó doanh nghiệp sẽ khó bán dịch vụ của mình hơn. Để thoát khỏi tình trạng này, doanh nghiệp có thể kết hợp các dịch vụ của mình với dịch vụ của các đối tác khác để tạo ra một gói dịch vụ mới, hấp dẫn khách hàng hơn. Chẳng han, nếu là một Công ty tư vấn tiếp thị, doanh nghiệp có thể hợp tác với một Công ty quảng cáo và một Công ty thiết kế website để chào bán gói dịch vụ "Bí quyết thành công dành cho các doanh nghiệp mới thành lập" bao gồm các dịch vụ tư vấn về tiếp thị, xây dựng nhãn hiệu, xây dựng website. Tuy nhiên, trước khi áp dụng chiêu thức này, cần lưu ý lắng nghe khách hàng và tìm hiểu các mô hình sử dụng dịch vụ của họ. 4. Tạo ra những dịch vụ “trọn gói” Khi tất cả những cách nói trên không có nhiều tác dụng, doanh nghiệp có thể áp dụng hình thức này. Bắt đầu là việc xác định tên của một dịch vụ như một quá trình xuyên suốt từ đầu đến cuối. Kế đến, doanh nghiệp sẽ đi sâu vào phân tích từng giai đoạn, nêu rõ những ưu điểm nổi bật mà doanh nghiệp có thể đem đến cho khách hàng trong từng giai đoạn, sau đó tập hợp tất cả các thông tin này trong một CD hay một tập hồ sơ. Bằng cách làm này, doanh nghiệp sẽ chứng minh cho khách hàng thấy tính chuyên nghiệp và sự hiểu biết của mình trong một lỉnh vực nào đó và có thể giải quyết mọi vướng mắc của khách hàng trong lĩnh vực này. Điểm chung của tất cả các kỹ thuật nói trên là tạo cho doanh nghiệp cơ hội để trình bày, thể hiện với khách hàng tất cả những giá trị mà doanh nghiệp có thể đem đến cho họ thông qua dịch vụ của mình. Thông thường, doanh nghiệp thường giả định rằng khách hàng hiểu biết mọi điều mà doanh nghiệp làm cho họ, nhưng thực tế không như vậy. Doanh nghiệp phải làm cho khách hàng thấu hiểu mọi giá trị mà mình đem đến cho họ, để họ cảm nhận rằng dịch vụ của doanh nghiệp thật sự là một giải pháp tuyệt vời. Theo Doanh nhân Sài Gòn cuối tuần Tám đức tính để lãnh đạo09:37 PM - Tue, 31/10/06 Trong môi trường kinh tế quá độ, một số lãnh đạo doanh nghiệp hay biện minh cho hành động hoặc triết lý hành động của mình bằng câu: “Thương trường là chiến trường”. Nhận thức trên chỉ đúng trong một bối cảnh, một khoảng thời gian ngắn và cá biệt. Bởi lẽ lịch sử đã chứng minh rằng hòa bình và phát triển bền vững để giàu mạnh, hạnh phúc là điều mong muốn của con người.
Tám đức tính này không phải là những điều xa xôi, khó khăn lắm mới có thể thực hiện được mà thật ra nó đã tiềm ẩn trong ta. Chỉ có điều là liệu mỗi người đã nhận thức được đây là những đức tính cần phải phát huy hay không? Các nhà lãnh đạo và điều hành thành công lừng lẫy trên thế giới, và ngay ở Việt Nam trong lĩnh vực kinh tế, đã sử dụng các đức tính này một cách nhuần nhuyễn và đầy nghệ thuật. Tôi xin biện chứng một cách ngắn gọn về tám đức tính này. 1. Bình tĩnh (Trầm tĩnh) Doanh nghiệp là một quần thể con người với những mâu thuẫn nội tại phức tạp, và chịu những tác động từ bên ngoài: cạnh tranh, quan liêu hành chính, công nợ khó đòi... Người lãnh đạo hay người điều hành gặp muôn vàn điều bực dọc, khó khăn, nếu không bình tĩnh (trầm tĩnh) thì sự sáng suốt sẽ mất đi, lúc đó sự quyết đoán sẽ trở thành võ đoán làm ức chế cấp dưới.2. Tự tin và tin tưởng cấp dưới Nhà lãnh đạo cần phải tự tin để tạo dựng niềm tin cho tập thể mình đang điều hành. Trong những lúc doanh nghiệp đương đầu với khó khăn, sóng gió, sự tự tin (một phần lớn là nhờ sự bình tĩnh/trầm tĩnh) giúp giữ vững được niềm tin, khơi động được sức mạnh tổng hợp của tập thể. Cứ hình dung vị người tướng đưa quân sang sông trong một cơn bão táp, tự tin chờ quân sang đến nơi mới đến phiên mình qua sông. Trong tình huống đó, đội hình của quân sang sông dù sóng gió vẫn chỉnh tề, nhịp nhàng và đầy quả cảm trước khó khăn. 3. Can đảm Dám nhận sứ mệnh lãnh đạo và điều hành một tập thể, đó là sự can đảm. Bởi vì sự thành công hay thất bại của người lãnh đạo đều có ảnh hưởng rất lớn tới từng cá nhân trong tập thể đó, từ yếu tố tinh thần đến vấn đề kinh tế. Can đảm để lắng nghe những phản biện của cấp dưới. Can đảm để sửa sai và công nhận sự sai lầm của mình một cách chân tình. Người lãnh đạo và điều hành một khi đã biết dấn thân và chấp nhận rủi ro thì đôi lúc cũng phải can đảm đưa ra những quyết định - đã được cân nhắc - dù không được đa số đồng ý. 4. Lo xa Hôm qua, hôm nay, ngày mai có biết bao nhiêu rủi ro tiềm ẩn và cũng có nhiều cơ hội để phát triển. Người lãnh đạo và điều hành phải biết giải bài toán tài chính rất mâu thuẫn: vừa hào sảng lại vừa cần kiệm. Nhà lãnh đạo và điều hành phải biết biến mâu thuẫn thành sức mạnh cấp số nhân, chuyển bại thành thắng, chuyển thắng thành thắng to mà nhân viên của mình không phải quá gian khổ. 5. Trân trọng Trân trọng không phải là một mỹ từ mà là một đức tính. Trong những bài phát biểu hay trong những văn bản, mỹ từ “trân trọng” được sử dụng đến độ trở thành sáo rỗng. Thật ra, trân trọng là một đức tính cơ bản của người lãnh đạo và điều hành, như Lưu Bị trân trọng Khổng Minh, Nguyễn Huệ trân trọng danh sĩ Nguyễn Thiệp... Doanh nghiệp sẽ có sức mạnh nếu biết trân trọng công sức từng con người, từng bộ phận trong tập thể đó. Sự trân trọng của người lãnh đạo và điều hành càng được thể hiện rõ nét khi họ hiện diện, chỉ đạo, chia sẻ cùng cấp dưới trong những lúc phải đối đầu với tình huống gian lao, khó khăn. 6. Kiên định Kiên định không phải là bướng bỉnh, ngang tàng và nhất định không phải là ngông cuồng. Tính kiên định hàm chứa một lý tưởng mà người lãnh đạo và điều hành nhận lãnh như một sứ mệnh để phục vụ doanh nghiệp, tập thể mà mình là người đứng đầu. Lịch sử đã chứng minh những thành công rực rỡ đòi hỏi sự kiên định. Thủ trưởng kiên định, cấp dưới kiên định, tập thể kiên định trong bình tĩnh, tự tin, can đảm và biết lo xa trong sự trân trọng công sức từng cá nhân. 7. Chủ kiến Người lãnh đạo và điều hành luôn luôn có một bộ máy tham mưu giúp việc, nhưng nếu người lãnh đạo và điều hành không có chủ kiến sẽ rất khổ cho cấp dưới. Có chủ kiến không phải là chủ nghĩa anh hùng cá nhân. Lãnh đạo là người tư duy, hành động... dám thay đổi chủ kiến của mình khi cần phải thay đổi. Chủ kiến và khiêm cung không mâu thuẫn. 8. Lương tâm Lương tâm có thể nói vắn tắt là sống có đạo, đạo ở đây là đạo trời, đạo sư, đạo cha mẹ... Đây là một tư tưởng thấm nhuần trong nền văn hóa của nhân loại. Làm kinh tế cũng thế. Có thể áp dụng tư tưởng của Ernest Renan để nói rằng: “Kinh tế mà không lương tâm chỉ là sự sụp đổ của tâm hồn”. Và cũng vì lẽ đó mà tôi trân trọng tư tưởng “Kinh tế thị trường trong định hướng xã hội”. Thiết nghĩ, nếu có tám đức tính trên, người lãnh đạo và điều hành sẽ thấy yêu đời, yêu người và yêu mình. Ai nói rằng làm kinh tế là khổ? Theo Thời báo kinh tế Sài Gòn |
Thông tin cá nhân
 Tik Tik Tak
Thực đơn người xem
Bài viết cuối
Truyện cười
(♥ Góc Thơ ♥)
Thời tiết
Giá Vàng
Tỷ giá
Blog bạn bè
 Để tình yêu tồn tạiĐể tình yêu tồn tại Tôi có... Hạnh phúcHạnh phúc 8/3... Con đường đến trường... BạnBạn Tôi may mắn có nhiều bạn nhưng trong số... Những giọt nước mắt từ trên trờiNhững giọt nước mắt từ trên trời Vào... Đôi giày mớiĐôi giày mới Khi 17 tuổi,... Bạn bè
Xem theo danh mục
Xem theo danh mục:
Tìm kiếm: | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Hoshino năm nay 45 tuổi, người làm sống lại các khách sạn trên bờ phá sản. Khuôn mặt bình thản và tự tin, tác phong dứt khoát và nhanh nhẹn, trông anh thật bình dị với trang phục quần kaki, áo thun và chiếc cặp nhỏ gọn. Ít người nghĩ rằng anh là một Giám đốc, một nhà tư vấn tài ba trong ngành dịch vụ khách sạn của Nhật Bản hiện nay.
Kết thúc ngày làm việc ở khách sạn Yamashiro, anh lại lên xe đến Shizuoka. Có một khách sạn đang gặp khó khăn. Họ mời anh đến giúp đỡ. Nhân viên ở đây đang rất lo lắng bất an rằng liệu có thể theo kịp êkíp lãnh đạo mới. Hoshino trực tiếp gặp gỡ và hỏi chuyện từng nhân viên. Tất cả thắc mắc uẩn khúc của nhân viên đều được lắng nghe cẩn thận và ghi chép lại vào máy tính.
Ernest Renan, một triết gia lớn, đã nói: “Khoa học mà không lương tâm chỉ là sự sụp đổ của tâm hồn”, thiết nghĩ tư tưởng này cũng đúng trong lĩnh vực kinh tế hay làm kinh tế mà các nhà lãnh đạo và điều hành nên để ý. Tôi cho rằng lãnh đạo và điều hành hay triết lý hành động và điều hành của nhà lãnh đạo cần dựa trên tám đức tính. Đó là bình tĩnh, tự tin, can đảm, lo xa, trân trọng, kiên định, chủ kiến và lương tâm.
Lượt xem thứ:
