CÁCH ỨNG BIẾN TRONG KINH DOANH

Cách Ứng Biến

 Tài ứng biến là hình thức đơn sơ nhất của khả năng sáng tạo. Nó là nghệ thuật đọ sức với sự bất ngờ, lợi dụng những hoàn cảnh bất ngờ.

Thanh niên nào muốn thành công phải tập cho thuần nghệ thuật đó, thuần tới mức nó trở thành một phản ứng tự nhiên, óc mình lúc nào như cũng đợi thời cơ, không bao giờ bị hoang mang, lạc nẻo khi gặp một tình thế chưa hề tính trước.

Khả năng ứng biến có một vị trí lớn trong nghệ thuật sống. Trong nghệ thuật thành công về doanh nghiệp, nó còn quan trọng vô cùng.

Tôi nhiệt liệt khuyên các bạn trẻ học cách ứng biến nếu muốn thành công.
Những tấm gương tôi đưa ra dưới đây đều là những nhân vật trong chiến tranh, như vậy không phải là vì tôi cho rằng thanh niên ngày nay cần chuẩn bị cho một cuộc chiến tranh dã man và vô lí nữa. Trái lại, tôi rất mong họ được sống trong cảnh thái bình. Nhưng trong chiến tranh có nhiều vấn đề xuất hiện một cách thình lình, mạnh mẽ, cho nên dùng làm thí dụ để nêu gương thì không gì bằng.

Thanh niên nào muốn tập ứng biến nên nghiên cứu trước hết đời Huân tước Winston Churchill. Hầu hết mỗi hành động của ông trong thời chiến đều có tính cách ứng biến.

Cuộc chiến đấu của nước Anh chống xâm lăng là một bản anh hùng ca nhờ tài ứng biến của một số người, nhờ tài khéo léo nắm cơ hội, nhờ những sự quyết định của cá nhân và nhờ những phương tiện ứng phó kịp với hoàn cảnh. Lúc đó ai cũng tin rằng quân Đức từ bờ biển Pháp thế nào cũng ồ ạt qua xâm chiếm nước Anh; làm sao ngăn chặn chúng được?
Tình thế yên hay nguy hoàn toàn do phi cơ Anh làm chủ được không phận hay không. Muốn làm chủ không phận thì phải có nhiều phi cơ khu trục. Rốt cuộc Anh đã thắng trận đó nhờ tài năng và lòng hi sinh của phi công, đành rồi, nhưng cũng là nhờ chính phủ đã biết liệng vào sọt giấy tất cả những kế hoạch đẹp đẽ để chế tạo cấp tốc nhiều phi cơ mà đối phó kịp với hoàn cảnh. Nếu cứ ngồi đó mà nghiên cứu kế hoạch thì nhất định là thua; nhờ chế tạo phi cơ mới thắng được.

Đầu thế chiến, quân đội Anh thua trên lục địa (tức Pháp, Bỉ), mất nguồn tiếp tế thực phẩm. Kĩ nghệ hàng không cần nhất là nhôm. Mà lúc đó không còn nhận được chất bauxite, một thứ quặng nhôm nữa. Ba phần tư số sắt, thép nhập cảng và đại đa số quặng sắt đến từ châu Âu qua đường lục địa đã bị quân Đức chiếm, Anh làm sao đương đầu với cuộc khủng hoảng đó được?

Bằng mọi cách phải tìm những nguồn tiếp tế mới, tạo những đường chuyên chở mới, để nhập cảng nhôm, sắt, thép. Đã mất thị trường châu Âu thì phải tìm nguồn hàng ở thị trường châu Phi và châu Mỹ.

Tháng chạp năn 1941, Churchill đòi “có được thêm nhiều khí cụ để làm việc”. Ông ấy có đợi người ta thành lập một cơ quan không? Ông ấy có tin ở máy móc không? Có bắt Bộ Quân nhu phải làm việc theo đúng những nguyên tắc hành chính không? Tuyệt nhiên không. Ông qua Washington tìm kiếm khí giới và tàu cho lục quân và thuỷ quân Anh. Và ông dắt tôi đi theo.

Tới Washington, chúng tôi thấy rằng người Mỹ đã thiết lập cả một chương trình sản xuất. Họ đã nghiên cứu kế hoạch cực tỉ mỉ, coi trên giấy, ra vẻ đồ sộ lắm. Các kế hoạch đó đóng lại thành tập rất đẹp đẽ, có tài liệu còn đem in nữa, thật là tuyệt khéo, không còn chê vào đâu được. Nhưng trong cái công trình lí thuyết đẹp đẽ đó, có một điểm không ổn: là kế hoạch không hợp với nhu cầu của các nước Đồng minh.

Nhiệm vụ của tôi là giải thích cho Chính phủ Mỹ hiểu điều đó. Tôi phải chứng minh rằng Chính phủ Washington sản xuất khí giới theo khả năng vĩ đại của Mỹ, chứ không phải theo những suy tính tỉ mỉ của các nhà chuyên môn lập kế hoạch.

Muốn vậy thì Chính phủ Mỹ phải bỏ lề lối cũ đi mà ứng biến theo một đại quy mô chưa từng thấy mới được.

Tạp chí của chính quyền: Industsial Mobilisation for war (Động viên kĩ nghệ cho chiến tranh) ghi lại nỗi xúc động mà chúng tôi đã gây ra ở Washington. Chúng tôi bất chấp những nghi thức ngoại giao, lặp đi lặp lại hoài quan điểm của chúng tôi với các nhà lãnh đạo ở toà Bạch ốc, với ông Phó Tổng thống và trong tất cả các cuộc tiếp xúc khác.

Tôi phải chiến đấu với Tổng thống Roosevelt, tấn công ông liên tiếp bằng thư từ, thuyết minh; trong các cuộc hội đàm riêng, tôi ráng chứng minh cho ông thấy rằng phải bỏ mọi kế hoạch đi mà xông vào con đường sản xuất quy mô khổng lồ mới được. Cuộc vận động của chúng tôi hăng hái tới mức tất cả Washington phải tham dự vào, cả những nhật báo nữa, gây một sự kích thích mạnh trong mọi giới.

Lí lẽ tôi đưa ra đều dựa trên kinh nghiệm bản thân của tôi. Tôi cho rằng nước Mỹ năm 1942 có thể sản xuất một mình được:
45.000 xe thiết giáp, 17.700 đại bác chống chiến xa, 45.000 đại bác phòng không, 24.000 phi cơ khu trục, và nhiều chiến cụ khác nữa.

Các nhà chuyên môn lập kế hoạch la lên, bảo tôi có điên khùng mới đặt vấn đề như vậy.

Không nghi ngờ gì nữa, nếu Tổng thống Roosevelt không có óc thực tế để nhận thấy giá trị đề nghị của chúng tôi rồi chấp thuận nó thì người ta đã theo chương trình của các kế hoạch gia đó rồi. Và nếu chủ trương của các kế hoạch gia trong phòng giấy đó mà thắng thì Đồng minh đã không thắng được Đức năm 1945.

Nhờ Tổng thống Roosevelt mà người Mỹ chấp nhận dự tính của chúng tôi về khả năng sản xuất. Người ta lập ngay một chương trình chế tạo cần tới hàng tỉ Mỹ kim rồi đưa qua Quốc hội biểu quyết. Nhờ chương trình đó mà chúng ta mới đè bẹp quân địch được về phương diện võ bị.

Rốt cuộc chẳng những người Mỹ thực hiện được mà còn vượt chương trình sản xuất đó nữa. Phương pháp ứng biến đã thắng thủ tục kế hoạch.
Thời bình cũng như thời chiến, hễ gặp cơn nguy, thì luôn luôn phương pháp ứng biến tỏ ra có hiệu quả đặc biệt. Người nào bị cột chặt vào thủ tục thì chưa chiến đấu đã thua rồi vì bỏ phí quá nhiều thì giờ để suy nghĩ và do đó, bị biến cố vượt mất. Người biết ứng biến đã lựa xong được một chiến thuật mới mà kẻ giữ thủ tục vẫn chưa xét xong các khía cạnh của vấn đề.

Nhưng chỉ nên ứng biến trong khi còn kịp thắng được tình thế. Theo thủ tục hành chính cho tới khi mọi việc đã hỏng, rồi hi vọng rằng lúc đó còn có thể ứng biến để lật lại tình thế như một phép mầu là hi vọng hão. Phải biết ứng biến kịp thời từ khi những khó khăn đầu tiên mới xuất hiện. Lúc đó, dễ diệt chúng lắm, để muộn thì không sao thắng chúng được nữa.
Người nào biết quyết định mau mắn, rồi lại biết mau mắn bỏ những quyết định đó nếu thấy nó không có kết quả tốt thì gặp những tình thế ghê gớm nhất, cũng có thể lợi dụng nó được.

Biết ứng biến mau mắn, chuyển họa thành phúc thì nhất định là thành công.

Vậy phải coi chừng những con người có tinh thần cứng nhắc, cố chấp. Con người ngồi êm ái trong chiếc ghế bành rồi vui vẻ trình bày tại sao việc này không làm được, việc kia làm không được thế nào cũng thua con người đại đởm, chịu khó tìm cách làm cái việc không thể làm được đó.
Nói cách khác: bạn nên coi chừng đấy, đừng mắc cái chứng thư lại. óc quá chú trọng tới giấy tờ, nguyên tắc hành chính là kẻ thù của óc quyền biến.

Các nhà tổ chức luôn luôn có khuynh hướng tổ chức quá mức mà sự tổ chức quá mức, quá tỉ mỉ đưa xí nghiệp tới sự sụp đổ.
Điều đó được chứng minh ở Liên bang Xô Viết rõ hơn ở đâu hết. Liên bang Xô Viết tin ở chính sách thiết lập kế hoạch sản xuất dài hạn và kiểm soát chặt chẽ từng ngành kĩ nghệ một. Chính Xtalin kể lại cuộc đàm thoại dưới đây giữa ông và một ủy viên nhân dân có trách nhiệm tổ chức các nông trang tập thể.

Xtalin: - Công việc gieo mạ tới đâu rồi?
Ủy viên: - Thưa đồng chí Xtalin, đồng chí hỏi về công việc gieo mạ ư? Thì lúc này chúng tôi chỉ lo tiến hành công việc đó.
Xtalin: - Tốt, rồi sao?
Ủy viên: - Chúng tôi sẽ nghiên cứu tỉ mỉ từng tiểu tiết một của vấn đề.
Xtalin: - Vậy thì tới đâu rồi?
Ủy viên: - Thưa đồng chí Xtalin, đương có sự thay đổi. Một sự thay đổi quyết định.
Staline: - Rồi làm sao nữa?
Ủy viên: - Chúng tôi có thể nói rằng sẽ có một sự tiến bộ vĩ đại.
Xtalin: - Vậy thì công việc gieo mạ tiến tới đâu rồi?
Ủy viên: - Thưa đồng chí Xtalin, tới hôm nay vẫn chưa khởi sự ạ.

Chắc chắn là các nhà tổ chức có một vai trò lớn trong hoạt động kinh doanh của loài người. Nhưng vai trò đó không bao giờ được coi là chủ yếu vì nếu vậy thì tổ chức sẽ hóa ra vô ích.
Người thành công bẩm sinh đã có tinh thần tổ chức nhưng sở dĩ thành công là vì không chịu nô lệ óc tổ chức. Người đó không khi nào kiên nhẫn chịu đựng những cuộc họp kéo dài không dứt, trong đó người ta chỉ đua nhau múa mỏ và ngăn chặn mọi hành động.

Người thành công cũng không cho các “kế hoạch” một giá trị quá đáng. Kế hoạch có thể sai. Khi thấy sai, người ta lại lập những kế hoạch mới một cách rất kĩ lưỡng để đem ra thực hiện nhưng trước khi thực hiện phải trình lên cấp trên để được chấp thuận đã và tới khi được chấp thuận thì tình thế đã thay đổi hẳn rồi, không thể đem thực hiện được nữa.
Nếu phải đợi phản ứng của một cơ quan, một tổ chức, một cuộc họp thì không thể nào đối phó kịp với một tình thế bất ngờ.