Quy trình triển khai ISO bắt đầu bằng việc thu thập số liệu để hiểu rõ quy trình cũng như phân tích công việc của từng vị trí để đánh giá mối liên hệ và thiết lập phân giới giữa các bộ phận trong quy trình SXKD. Công việc này vô hình trung tạo điều kiện cho mọi người chuyên môn hóa công việc hàng ngày của mình, một yếu tố để nâng cao chất lượng cũng như thúc đẩy tính hợp tác trong tổ chức.

Thực ra, hầu hết các thao tác và quyết định ở trong doanh nghiệp đều có tính lặp lại. Lấy ví dụ khách hàng M mua một chiếc máy tính do Công ty A sản xuất. Khi máy có trục trặc kỹ thuật, M gọi điện đến Công ty, Nhân viên tổng đài sẽ chuyển cuộc gọi này cho phòng bảo hành, nếu nhân viên bảo trì không thể giải quyết sự cố qua điện thoại, anh ta sẽ yêu cầu khách hàng mang máy đến phòng dịch vụ khách hàng để Công ty sửa chữa. Rõ ràng, mỗi người, mỗi khâu liên đới trong quá trình này phái hiểu rõ trong hoàn cảnh nào mình phái hành động theo trách nhiệm phân công và cần tiền hành thủ tục nào để công việc được việc sang cho cá nhân hay bộ phận có liên quan. Nói cách khác, nhân viên sẽ biết "học gói học mở" cho thuần thục để có thể trở thành những chuyên gia trong một công đoạn nào đó của quy trình công việc.

Tính hợp tác trong tồ chức sẽ nhân lên nếu doanh nghiệp tạo điều kiện cho nhân viên nắm vững công việc thường nhật của mình. Khi đó tùy vào từng tình huống, nhân viên sẽ nhanh chóng ra quyết định xử lý hay không xử lý mà không cần phải tốn nhiều thời gian bàn tháo với nhau. Thông tin trong doanh nghiệp vì thế sẽ di chuyển nhanh chóng, góp phần làm tăng tính hiệu quả xử lý công việc.

Tính chuyên sâu của cấp dưới còn tạo điều kiện để giám áp lực công việc lên các cấp điều hành. Ở nhiều doanh nghiệp của ta, mỗi khi giám đốc vắng nhà là các cấp dưới ngồi chơi hay giảm cường độ làm việc Trái lại ở các Công ty nước ngoài, cho dù giam đốc có đi công tác, công việc vẫn chạy đều. Thậm chí, với một máy tính xách tay và một điện thoại di động hay một thiết bị hỗ trợ cá nhân, nhà quản lý có thể biến Văn phòng Công ty thành một văn phòng di động.

Không chỉ có thông tin, việc phân phối nguyên liệu, vật tư giữa các bộ phận sản xuất, kế toán tài chính của doanh nghiệp cũng sẽ được tăng tốc nếu các bộ phận này được chuyên môn hóa trong công việc của mình . Khi trách nhiệm được phân định rõ ràng, các bộ phận sẽ tự hoàn thành công việc theo quy định. Quản lý doanh nghiệp sẽ bớt thời gian can thiệp vào hệ thống cũng như quá trình SXKD của đơn vị.

Do đặc điềm văn hóa và lịch sứ, các doanh nghiệp trong nước thường ra quyết định tập thể. Nhiều nghiên cứu cho rằng làm quyết định tập thể thường "chậm nhưng chắc". Vì thể, nâng cao tính chuyên sâu trong phương pháp ra quyết định tập thể có thể giải quyết hạn chế này. Một số ngân hàng, Công ty xuất nhập khẩu ở TP. Hồ Chí Minh thường tổ chức các ban tín dụng hay nhóm công tác... mỗi khi cần ra quyết định cho vay hay làm hàng xuất khẩu.

Ngoài những đặc điểm nói trên, khi mỗi cá thể hay tập thể có một bảng mô tả công việc cho mình, doanh nghiệp có thể dựa vào đó để đánh giá thành qủa lao động, từ đó làm quyết định khen thưởng hay đề bạt một cách khách quan. Đây là một yếu tố không kém phần quan trọng trong việc xây dựng tính đoàn kết của doanh nghiệp.