Mục đích chính là đặt các giai đoạn, hệ thống vào đúng vị trí để cùng hướng về những giá trị chiến lược như: phục vụ tận tình khách hàng, giảm chi phí, giảm thời gian sản xuất, tăng tổng chất lượng... Bằng cách nào có thể làm công việc nhanh hơn, với chí phí ít hơn? Giờ đây để tìm lời giải đáp, các nhà quản lý thay vì chất vấn các chuyên gia, họ đã tìm thấy những nhân vật sáng suốt nhất: nhân viên của công ty. Trong lúc khó khăn, đa số các công ty đều tin tưởng vào những giải pháp mang tính chất phổ biến, với một lời biện hộ: Hầu như công ty nào cũng làm như vậy – cũng có thể chính vì lẽ đó mà lịch sử hay lập lại. Thử hỏi có bao nhiêu công ty hay các CEO sáng suốt tự hỏi mình: Số tiền lên tới hàng trăm triệu USD dành cho restructuring hay reengineering sẽ mang lại bao nhiêu phần trăm cơ hội thành công? Cái gì sẽ thay đổi nếu công ty dùng số tiền khổng lồ đó cho việc đầu tư vào công cuộc tìm kiếm và phát triển thị trường tương lai? Số chi phí trả cho sự cải tổ lại (restructuring) cũng như bố trí lại (reengineering) là cái giá phải trả cho những lỗi lầm của quá khứ, nó cũng là cái giá công ty bằng lòng trả cho việc không nhập cuộc vào thị trường chiến lược trong tương lai.

Có một số khác biệt giữa restructuring và reengineering. Reengineering ít ra còn mang lại một chút hy vọng. Cũng gần giống như restructuring, reengineering là quá trình “đuổi theo” chứ không phải “vượt lên phía trước”. Vài thập niên trước các nhà sản xuất ôtô tầm cỡ nhất của Mỹ cho rằng họ có thể “ăn mừng” với thành tích cao so với những đối thủ Nhật trong lĩnh vực chi phí và chất lượng. Trong khi ấy nền công nghiệp ôtô của Nhật đang trong giai đoạn hoàn thành những bộ máy ôtô vượt bậc, thiết kế sáng tạo và sản phẩm được phát triển với mục đích mang đến lối sống (Lifestyle) cho từng nhóm người tiêu dùng.

Trong một đợt thăm dò ý kiến, có đến gần 80% các CEO của Mỹ dự đoán rằng chất lượng sẽ là nền móng của sự cạnh tranh chiến lược trong năm 2000. Người Nhật phủ nhận điều đó, họ đã nhìn xa hơn khi cho rằng điểm trọng tâm của năm 2000 là khả năng sáng tạo nhiều sản phẩm độc đáo và các dự án kinh doanh mới.

“Sự đuổi theo” là cần thiết, nhưng với chiến lược đó công ty bạn sẽ không bao giờ trở thành nhà tiên phong trong thị trường mới. IBM, GM và DEC đã từng đoạt giải Baldrige cho chất lượng – giải thưởng cho việc làm tốt hơn, không phải cho sáng tạo. Trở thành nhỏ hơn và tốt hơn vẫn chưa đủ! Trong những thập niên 70 và 80 Xerox đã phải chịu chia xẻ thị phần cho 2 tập đoàn lớn của Nhật Bản – Canon và Sharp. Xerox đã dùng phương pháp Benchmarking và reengineering để áp dụng cho toàn bộ quá trình. Ở một khía cạnh nào đó có thể khẳng định rằng Xerox đã thành công - vào những năm đầu thập niên 90, Xerox đã trở thành ví dụ điển hình cho chiến lược giảm chi phí, tăng chất lượng và làm vừa lòng khách hàng trong các cuốn sách giáo khoa chuyên ngành. Xerox đã mất gì? Xerox luôn thất bại trong những trận chiến dành giật thị trường. Canon vẫn là công ty sản xuất máy photocopy nhiều nhất trên thế giới. Trong khi dùng phương pháp reengineering, Xerox đã tập trung quá nhiều vào thị trường chính của mình mà không nhận ra rằng networking, máy tính xách tay, máy in laser hay những thiết bị công nghệ cao khác cũng rất gần gũi với sản phẩm của công ty.

Công ty nào trú trọng đến thị trường của hôm nay thường có phương châm trở thành nhỏ hơn, tốt hơn và nhanh hơn. Công ty nào muốn nghĩ đến thị trường chiến lược của ngày mai thường đi theo phương châm trở thành khác biệt.

Sang trang...

Ngay`9/10

Mệt quá

chán chẳng biết làm gì

Cho những cảm xúc hỗn độn...

20/10/2013